Arenda strateegiliselt mõtlejaid üle terve organisatsiooni

Lugedes ja tõlkides artiklit by Robert Kabacoff  |   9:00 AM February 7, 2014 ja täiendades seda oma kommentaaridega:

Tõsi ta on nagu ka RK (Robert Kabacoff) mainib ja mida kinnitavad paljud uuringud on tõhusaimad juhid strateegiliselt mõtlevad ja tegutsevad juhid. Vaatamata suurele hulgale kättesaadavatele raamatutele, teadusartiklitle, arvamustele strateegilise planeerimise protsessi ja meetodide kohta, tegutsevad enamik juhte ikkagi “strateegiliselt” isoleeritult ja kaootiliselt, tehes seda 1 kuni 2 korda aastas. Kontrastiks sellele peab õige strateegiline liider mõtlema ja tegutsema strateegiliselt igapäevaselt.

Kas on olemas meetodeid millega edendada strateegilise mõtlemise rutiine üle terve organisatsiooni? Nii RK, kui ka mina julgen enne selle artikil lugemist öelda, et on. Olen veendunud, et juht oma mõtteviisidega, süsteemse lähenemisega, käitumisega ja eestvedamisega on suuteline juurutama mõtteviise ja ka protseduure, millega siduda operatsioonide funktsioonid ja ettevõtte lühi-, kesk-, ja pikaajalised eesmärgi ja tegevusplaanid iga tasandiga nõnda, et strateegilisus peegelduks ettevõtte igapäevases tegevuses. 

Vastates sellele küsimuse jaatavalt, teeme me juhina-liidrina oluliseima otsuse, mida antud juhul vaja teha. Aastal 2013 on Management Research Group’i (MRG) poolt tehtud suuremahuline globaalne uuring, mis oli suunatud just sellele küsimusele. Valimiks oli 60000 juhti, üle 140 riigi ja läbi 26 tööstuharu. Igat osalenut hinnati LEA- Leadership Effectiveness Analysis kaudu, kus 360 kraadi tagasiside tööriistaga mõõdeti 22 juhtimispraktikat ja enam kui 20 mõõdikut effektiivsuse poolelt. Juhtimise valdkond sisadas selliseid praktikaid nagu innovatsioon, veenmiskunsti, kommunikatsiooni ja tulemusele orienteeritust, samal ajal efektiivsuse mõõdikud sisaldasid selliseid karakteristikuid nagu tuleviku potentsiaal, usulusväärsus, sobivus ärisse ja inimese oskused. 

Uuringu tulemusel järeldati, et strateegiline lähenemine oli keskmiselt 10 korda olulisem tajutavale tõhususele, kui teised uuritud käitumised.

See oli näiteks 2 korda olulisem, kui kommunikatsioon (teine kõige olulisem käitumine) ja peaaegu 50 korda olulisem kui käed-külge taktikalised käitumised (see ei tähenda, et taktikaline käitumine pole oluline, aga see ei erista tõhusaid juhte tavapärasest). Selge on see, et me peame tegelema taktikalise tasandiga ja oluline on pikaajalise tegevusviisi tõhustamiseks ka hetkeolukorraga kursis olemine. Uuring tahab öelda seda, et juhid eristuvadki sellega, et ühed tegutsevad peamiselt taktikalisel tasandil, aga tõhusad kasutavad parallelselt ka pikaajalist nn strateegilist lähenemist. 

Strateegilised liidrid võtavad laiaulatusliku, pikaajalise lähenemise probleemide lahendamise ja otsuste tegemise suhtes. See sisaldab endas olukorra objektiivset analüüsi, etteulatuvat mõtlemist ja planeerimist. Minu jaoks tähendab see tegelikkuses mitmetasandilist struktuurset mõtlemist läbi aja, tuvastades seda, mida on vaja saavutada aastate pärast, mis peab praegusel hetkel juhtuma, mis saab kuue kuu pärast, aasta pärast, kolme aasta pärast et eesmärkideni tõesti jõuda. See on nagu ruumiline mõtlemine- mitmedimensiooniline ruumiline aja aksonomeetria, millele on lisatud keskkonna ja sisemiste tegurite dünaamiline muutumine ajas. See on otsuste mõjude tuvastamine üle organisatsiooni erinevate segmentide – sisaldades sisemisi oskondasid, personali, tarnijaid ja kliente. Juhid, kes said uuringus hea skoori strateegilistele oskustele, olid tõenäoliselt kuus korda tõhusamad kui teised, madalama strateegiliste oskuste tulemusega juhid, seda sõltumata teistest käitumisviiside tulemusest. Nad olid ka neli korda tõenäolisemalt hinnatud indiviidideks, kes omasid organisatsioonis tuleviku potentsiaali. 

Järeluuringus uuriti “kõrgeltihaldatud” juhtide profiilide alusel koostatud ettevõtte arengut ja eesmärke saavutavaid käitumuslike tegureid vastavates organisatsioonides ja kui küsiti, mis on kõige olulisem edu alus, siis vastati 97% ulatuses, et see on strateegilisus. Laiaulatuslikust uuringust tulenevalt ja juhtide valitud prioriteetsusest lähtuvalt on strateegilise käitumise arendamise püüe organisatsiooni igal juhtimistasandil oluline. 

Vaatame, kuidas siis organisatsioonid arendavad oma strateegilisi liidreid? Kindel on see, et see pole lihtne ülesanne. Strateegilise mõtteviisi ja käitumise omandamine ei ole lihte, sest see on samal ajal nii suhtumine, mõtteviis, kui ka oskuslike tehnikate kogum. Veelgi enam, hetkelist taktikalist tegevust nõutakse ja tunnustatakse tihti enam, kui pikaajalist visiooni ja planeerimist. Aga nagu öeldud, ei ole juhtidesse võimatu sisendada strateegilise mõtlemise oskuseid. Allpool on loetletud mõned meetmed, millega soodustada strateegilist mõtlemist, kui osa teie juhtimise lähenemistes: 

  1. Tuleb innustada juhte leidmaks tavapärast aega strateegiliseks mõtlemiseks (seda nii üksi, kui ka mitmekesi). Strateegilisus võtab aega, määrake see igapäevase töö üheks osaks. Tõsi ta on, minu praktika ütleb, et kui soovid, et midagi juhtuks, tegele sellega pidevalt. Kui sa ei saa sellele täismahus ja järjest panustada, juuruta see väikestes kogustes ja igapäevaselt. See töötab. 
  2. Olge avatud, esitage ja edastage oma juhtidele turu, tööstusharu, klientide, tarnijate, konkurentide ja uute tehnoloogiate kohast infot, millel on teie ärile mõju. Üks olulisemaid eelduseid strateegilise juhtimise puhul on asjakohane ja laiaulatsulik  info äri mõjutavatest teguritest, see aitab juhtidel näha kaugemale ja siduda igapäevaseid tegevusi sellega paremini seostada. Lisan siia omalt poolt, et see on tõesti äärmiselt oluline kohanemise vaatenurgast ja ennetab kogu organisatsioonis pisemaid probleeme kesk ja operatiivtasandil, mis tulenevad tegelikult ettevõttesisesest strateegilisest nihkest- me ei ole kõige olulisega kursis ja ei oska koheselt muutustega kohaneda. Tihti süüdistavad tippjuhid alumisi tasandeid probleemides, aga see on selgelt kõrgema tasandi juhtimise probleem ja vastutus – selle eest tuleb lihtsalt vastutust võtta ja vastavat stiili pikaajaliselt kujundada. 
  3. Hoia inimesi kursis ettevõttes sees toimuvaga. Tõhus strateegia nõuab kommunikatsiooni üle piiride; ristfunktsionaalsed meeskonnad saavad teha tööd organisatsiooni strateegiliste küsimuste kallal. Nende mõtete ja tegemiste tulemid tuleb ka koheselt publitseerida ülejäänud organisatsiooniga. 
  4. Ühenda oma juhid mentoriga. Üks kõige tõhusamaid meetodeid arendamaks strateegilisust, on ühendada juht kellegiga, kes on kõrgelt strateegiline. Ideaalne mentor on keegi, kes on tuntud oma strateegilisuses ja oskab hoida oma inimestes strateegilist fookust nende tegevustes läbi aja (nii heade kui keerulisemate). 
  5. Kommunikeeri hästisõnastatud ettevõtte filosoofia, missioon ja eesmärgistatus üle kogu organisatsiooni. Üksikisikud ja grupid peavad mõistma organisatsiooni üldisi strateegiaid, sidumaks ja integreerimaks enda tegevusi ja strateegiaid, taktikaid ettevõtte üldistega. Omalt poolt lisades: Ilma ettevõtte strateegilise pildita sõidab ettevõte läbi tahavaatepeegli ja muutub ajapikku tulekustutusbrigaadiks ja “kangelased” saavad särada. See ei ole ettevõtte ja organisatsiooni eesmärk – leida lahendus, siis, kui asjad on juba hullud ning seejärel tunnustada neid, kes tule kustutasid. Selliste oskustega ja suhtumistega inimesed tuleb suunata eesmärkide poole liikuma läbi süsteemse käsitluse ja sobiva tegutsemiskeskkonna. 
  6. Tunnusta inimesi mõtlemise ja suhtumise eest, mitte lihtsalt tegutsemise ja järelreageerimise eest. Igal võimalusel tuleb leida lahendusi, kuidas arendada organisatsiooni kultuuri, mis julgustab, soodustab tuleviku planeerimise initsiatiivi ja soove. Tuleb vältida kriisilahendamise kultuuri teket, seda ei tohi otseselt ja tugevalt tunnustada, vastasel juhul hakkab üksikisik ja grupp otsima tunnustust läbi kriisilahenduse ja selle eduka juhtimise. Mainisis seda ka eelmise punkti all – ei tohi propageerida tulekustutusbrigaadide teket, ei tohi pakkuda teadlikult õlga, millel piltlikult nutmas käija. Juhte tuleb tunnustada juhul, kui pakutakse mitmeid lahendusi probleemile ja milledel on ettevõttele pikaajaliselt kõige kasulikum effekt. 
  7. Tuleb edendada töötajate tuleviku perspektiive, lisades tegevusi koolitus- ja arenguplaanidesse; õpetada inimestele, mis on strateegiline mõtlemine ja julgustada neid küsima “miks” ja “mis siis kui” küsimusi. Kui juhid teevad ettepanekuid, võiksite küsida mis moel need on seotud strateegiliste eesmärkidega ja mis moel pakutav lahendus mõjutab sisemisi ja välimisi sidusgruppe. Neid küsimusi järjekindlalt küsides liigute järjest lähemale strateegiliste liidrite tekkimisele. 

See protsess on aeglane ja kindlasti mitte kerge, sest tihti on vaja muuta inimeste kehtivaid käitumisnomre ja harjumusi. See peab olema laiaulatuslik ja süsteemne, mitte fagmenteeritud ja kaootiline. Selle arendamisel ja juurutamisel peab olema kannatlik ja järjekindel, peab pühenduma selgelt pikaajalisele eesmärgile. See peab hõlmama ettevõtet tervikuna, muidu on meede vähetõhus ja võib laguneda, sest teised osakonnad ja üksused ei toeta seda. Kuigi see ei ole lihtne, viib see teid selleni, et eristute keskpärastest juhtidest ja olete kindlalt tõhus ja konkurentsivõimelisem oma tegevustes.

Sellisel mõtteviisil ja tegutsemisel on palju positiivseid külgi, alates avatusest ja kaasavast juhtimisstiilist, sellega tagame muudatuste juhtimise ja organisatsiooni kohanemise võime, me olemegi sellisel juhul õppiv organisatsioon, kohanev organism. Me suudame ealda enda valitud keskkonnas ja suudame ennast vajadusel ümberprofileerida. Juhina oleme me pigem liidrid ja meil on järgijaid, me kasvatame tugevaid ja terviklikult mõtlevaid, ettesuunatud maailmavaatega juhte, liidreid! 

andres

Write a Reply or Comment