Olen alati olnud veendunud, et hea vastastikune sobivus ei ole lihtsalt tekkiv, avastatav, tuvastatav. Meie sobivus, loomulikkus ja isikupära, enesekindlus, efektiivsus inim- ja töösuhetes ei ole kerged tulema. Inimesed on valivad ja see on loomulik, inimestes on olemas teatud osa leplikkust, teatud osa edasiviivat energiat, mis võib ka muuta keskkonda ja inimesi meie ümber. See energia meis omakorda sunnib tagasi olukorraga leppimise vajaduse inimeses. Me otsime enamasti ideaalset sobivust, loomulikku tegutsemise keskkonda ja head partnerit, töötajat, kellega häid tulemusi ja perspektiivi saavutada ja nautida. Nagu inimestel on iseloomuomadused ja eripärad, mis võivad olla nii head, normaalsed kui ka ebameeldivad, on organisatsioonides olemas kompetentsid, oskused, mis on vajalikud (head), tavalised (normaalsed) ja ebavajalikud (ebameeldivad). Nii nagu meie isiksuseomadused on erinevad (head, normaalsed ja ebameeldivad) on ka inimesed organisatsioonides erinevad (oma erinevate isiksuseomadusetega).
Siinkohal toon kasutusele väljendi “talent”, mida julgen võrrelda inimese hea ja domineeriva isiksuseomadusega, mis suudab meid hoida sisemiselt tasakaalus, mis aitab meil lahendada hetkeliselt lahendamatud olukordi, mis aitavad meil seada elus eesmärke, aitavad meil langusest uuesti püsti tõusta. Sama on organisatsiooniga – meil on olemas inimesi, kes võtavad endale vastutuse nagu teatud isiksuseomadused meie sees. Nad võivadki domineeridas, sest nendest on head kasu. Nad võivad sattuda vastuoludesse ja vahel nõrgemana tunduda, aga nende õige tasakaal ja suhe aitab vaikimisi muuta meid tugevamaks ja paremaks. Nad on baasväärtused, mis julgevad ilma kompromissita astuda vastu valele, ebaõiglusele ja allaviivatele mittemoraalsetele jõududele. Oluline on, et me omaksime tugevat head omadust, et me omaksime vastutustunnet, energiat, väärtuseid, mis aitavad veenda laiskust, kurbust, pettumust, viha ja raskena tunduvaid eesmärke, tagasilööke. Võitjainstinkt meis on nn “talendid” organisatsioonis.
Samas ei vaja me ainult positiivset mõtlemist, head süda ja naiivsust, et ellu jääda. Me vajame vahel kahtlevat kõhutunnet, me vajame aeg- ajalt enesekriitikat, meil on vaja ka ohutunnet ja riskide tajumist. Ei saa eskisteerida vaid hulljulge, entusiastliku ja üdini postiivsena. Sarnane olukord on ka organisatsioonis, vajame tasakaalu, õiget inimhingete suhet, õiget oskuste ja emotsioonide vahekorda. Seega ei saa olla meie organisatsioonis kõik nn “talendid” – peame omama tasakaalustajaid, kahtlejaid, kritiseerijaid, vastuseisjaid- et tekiks õiges tasakaalus sünergia, mis meid kokkuvõttes edasi viib ja omas koosluses käivitab organisatsiooni jaoks parimad arendavad emotsioonid ja jõud. Siiski julgen arvata, et isiksuseomaduste tugevatel külgedel on olulisem roll ja vajadus eksisteerida, seega on “talentide” olemasolu organisatsioonis äärmiselt oluline ja loodetavasti aitab eelnenud piltlikustamine seda paremini mõista ja tajuda.
Järgnevalt olen uurinud teadusartikleid ja teinud kokkuvõtte talendijuhtimise mõningatest aspektidest.
Talendijuhtimist on sõnastatud üheks inimressursside juhtimise strateegiaks. See on üksikisikute tegevuse seotus ettevõtte strateegiaga. See on tänapäeva organisatsioonides muutunud järjest olulisemaks ja ettevõtte tulemused võivad otseselt sõltuda värvatud üksikisikute (talendi) sooritusest. Talendijuhtimine on üks osa järjepidevuse planeerimisest ja järjepidevuse planeerimine on omakorda üks osa inimressursside planeerimisest. Talendiks võime nimetada inimest, kelles on olemas vajalik kooslus teatud oskusi, teadmisi, kognitiivseid võimeid ja head potentsiaali (Malikeh Beheshtifar, 2011). Talendijuhtimise lihtsustatud protsess:
1. Tuleb defineerida ettevõtte arenguga kooskõlastatult kesk- ja tippjuhtide võimekuste raamistik;
2. Sügav talendi omaduste hindamine olemasolevatele ja uutele inimestele, vastavalt koostatud võimekuste raamistikule;
3. Selgitada olulised ettevõtte olulisemad strateegilised seisukohad.
Eelnevast lähtudes on oluline luua ettevõtte strateegia ja see siduda võtmeisikutega ning äärmiselt oluline, et oleksime endale valinud perfektselt süsteemi sobivad isiksused, kes omavahel eksisteerides toovad esile parimad küljed eneses. Tulemused on seotud tihti tõesti üksikisikust ja see ei saa olla halb, kuni meie süsteem omab pikaajalist toimet ja talent n.ö püsib ettevõttes. Samas ei julge ma seda inimest pikas jooksus talendiks nimetada, kellest jääb peale lahkumist järele päris tühi koht. Õige talent tekitab talente, õige talent oskab valida talente, seda parajas koosluses meeskonna jaoks.
On kasutusel termin “talendi bassein”. Talentide basseiniks nimetatakse gruppi inimesi, kes on valmis võtma aktiivselt vastutust, et tagada ettevõtte pikaajaline edu. Nad omavad isiksuse omadusi, mis väljenduvad kõrgemates eesmärkides, kui vaid enda isiklikud eesmärgid. Siinkohal ongi eelpool toodud võrdlus asjakohane, kus inimese isiksuseomaduste seas on olemas omadusi, mis näevad kõrgemat eesmärki ja domineerivad, aitavad tulla välja rasketest olukordadest ja leiavad lahendused, koputavad südametunnistusele ja on järjepidevad. Omadused, mis näevad kaugemale, inimesed, kes mõtlevad suuremalt ja investeerivad tulevikku.
Tavaliselt on võimalik kasutada kahte strateegiat inimeste ja rollide omavaheliseks sobitamiseks. Nendeks on:
- Inimeste sobitamine rollidega (silmas on peetud, et rollid on aktsepteeritud ja eesmärk on inimesi rollidega paremini sobitada). Olulised tegurid:
- Selekteerimine, värbamine, ametisse nimetamine ja edutamine;
- Õpetamine ja arendamine;
- Järjepidevuse planeerimine;
- Karjääri nõustamine.
- Rollide sobitamine inimestega (strateegia on püsivate indiviidide sobitamine rollidega). Olulised tegurid:
- Organisatsiooni disain ja struktuur;
- Rollide disain;
- Premeerimine;
- Töökeskkond;
- Töö meetodid.
Nagu olulisi emotsioone nii tuleb ka talentide nõudmisi tuleb organisatsioonis märgata, sest vastasel juhul võivad nad lahkuda ja leida rakendust konkurentide juures. Talentide grupi kaudu on võimalik edendada erinevaid eesmärke, mida ettevõtte saavutada soovib. Head emotsioonid meie ümber aitavad muutuda paljudel paremaks, nii ka talendijuhtimine võib aidata muuta ettevõtte kultuuri ja esile kutsuda muudatusi organisatsiooni alusväärtustes. Talendijuhtimine on olulisem ettevõtte kesk- ja tippjuhtimise tasandil, alumistel tasanditel on efekt väiksem (efekt on kindlasti olemas, aga olulisem on ülemiste juhtimistasandite osa). Talendijuhtimine koosneb peamiselt kolmest valdkonnast:
- Talentide värbamine: see valdkond fokuseerib õigete oskustega inimeste vajadusele- millistesse oskustesse ettevõtte peab investeerima.
- Talentide hooldamine: kui organisatsioon on edukalt värvanud ja inimesed ametisse nimetanud, tuleb mõelda, mis saab järgmiseks. Selles faasis tuleb ka tagada, et inimressurss oleks kasutatud kõige tootlikumal moel.
- Talentide arendamine: viimane oluline valdkond on talentide koolitamine – arendamine. Selles faasis on vaja läbipaistvat ja tunnetatavat karjääri võimalusi. Organisatsioon peab rohkem investeerima inimestesse, et vastata tuleviku ootustele ja vajadustele.
Alati ei pea värbama, kiindlasti on loomulik vajadus ja võimalus talente leida ka organisatsioonist seest. Järjepidevust võib planeerida pigem läbi sisemiste ressursside, see annab ka signaali ülejäänud organisatsioonile, et ettevõttes eksisteerivad suuremad karjäärivõimalused. Barton and Rouse-Jouns (2007) on nimetanud järjepidevuseplaneerimise ja tagamise tegevused järgmiselt:
- Tagada pidev juhtide ja õigete rollida pealekasv;
- Omada süstemaatilist protsessi talentide genereerimiseks, avastamiseks;
- Kasvatada ja luua uusi võimalusi talentidele;
- Kaasamine organisatsiooni arendamise programmidesse;
- Aidata inimestel avastada karjääri tegemise võimalusi organisatsioonis;
- Arendada tugevaid liidreid strateegiliste ülesannete täitmiseks.
Lisaks eelnevatele tegevustele on kõige levinumaks siiski Rothwell’i (2006) mudel, mis sisaldab endas 9 peamist sammu:
- Juhtkonna ootuste välja selgitamine;
- Võimekuste mudeli koostamine;
- Erinevate hinnangute teostamine;
- Tulemusjuhtimise süsteemi loomine;
- Talentide hindamine/atesteerimine;
- Jooksvate arenduste tööriista loomine/plaanimine;
- Arenguplaanide koostamine;
- Tugevate „pingi“ moodustamine;
- Individuaalse ja organisatsioonilise vastutuse loomine ja tulemuste hindamine.
Äärmiselt oluline on usaldus ja tegutsemise raamistik. Esimese punktina on nimetatud juhtkonna ootuste välja selgitamist. Oluline on avatus ja isegi kui meie kavatsused on üdini head, on hea tava ja märk asjades eelnevalt kokku leppida ja veenduda, et meie tegevusi tõesti tunnustatakse ja toetatakse – meil on olemas juhtkonna tugi. Ma rõhutan alati seda, et tuleb suhelda ülemustega ja näidata, mida mõtleme, seda eriti juhtudeks, kus nad näeksid ja tunneksid, et neil on andekad ja usaldusväärsed alluvad. Õige juhi puhul tuleb sealt koheselt ka välja puudujääk ja koheselt on võimalik uutes ootustes kokku leppida. Sellega väldime hilisemat pettumust ja halvas mõttes üllatusi. Järjepidevuse planeerimine on talendijuhtimise üks eesmärke ja need on erinevad tegevused organisatsioonis. Eesmärk on luua juhtide järelkasv, kes hakkaks tegelema järjepidevuse planeerimisega organisatsioonis, seega ilma juhtrühmata, algatajateta ei ole tõenäoline, et tekib järjepidevus. Talendijuhtimine võib olla ettevõttes ametlik ja ka mitteametlik. Samas on kindel, et juhtkonna eestvedamise ja kontrolliga saavutatakse eesmärgid tõenäolisemalt.
Kuigi talendijuhtimine on äärmiselt oluline, ei tohi unustada organisatsiooni teisi indiviide ja ettevõte peab kindlasti kaasama rohkem keskjuhte värbamisse, sealt liigub kultuur ka edasistele tasanditele. Oluline on tasakaal meie emotsioonides, isiksuse juures, sama on ka organisatsioonis.
Kasutatud: Malikeh Beheshtifar, M. N.-M. (2011, August). Talent Management: A Complementary Process for Succession Planning. Life Science Journal, 474-477.
