Ostujuhtimine osa 1
Kuna arutelu postituses tuleb üsna põhjalik ja pikk, teen sellele kaks osa. Esimeses osas tuleb juttu:
- Ostujuhtimine, kui funktsioon/tegevus, mis on sõltuv nii tootmise juhtimisest kui tellimuste juhtimisest. Selgitan, mida pean silmas “sõltuva” all
- Ostujuhtimine, tootmise planeerimine, tarbimise planeerimine
- Ostujuhtimine ja paindlikkus
- Ostujuhtimine ja ostustrateegia loomime algses faasis ja koostöös.
Ostujuhtimine osa 2. Seda saad lugeda kohe ka nüüd siit:
- Ostujuhtimine ja ettevõtte opereerimis- ja teenindusmudelid
- Ostujuhtimine ja tasakaalus ning nõudlusepõhine kontrollitud voog, pudelikaelada väärtusahelas ja fookus
- Ostujuhtimine ja ostustrateegia, kesksel kohal tootmise planeerimine
- Ostujuhtimine ja prioriteedid läbirääkimiste lauale. Ettevõtte eelistuse, võimaluste, kompetentside ja nõrkuste “kaardid” tagataskus
Ostujuhtimine, kui sõltuv funktsioon ja tegevus
Ostujuhtimine tuleb teemaks Äripäeva 19.11.2015 korraldataval Ostujuhtimise aastakonverentsil. Sel põhjusel on asjakohases avaldatud ajakirjanduses ka veidi rohkem seal esinejate artikleid. Lugesin minagi ja kuna see on aktuaalne teema, otsustasin oma mõtted ka siia kirja panna. Mõtted, kogemus ja soovitused. Teema on esitletud enamasti tootmisettevõtete näidetel, seega koosneb tüüpiline ahel kliendist või mitmest ja tootjast, vahendajast, tootmisteenuse pakkujast, kes planeerib oma tegevust – kauba lähetamist või asendamist kliendi laos, valmistoodete ladustamist, tootmist, ostutoodete ladustamist ning ostmist, hanget. Tegevused klient-tootja-tarnija ahelas.
Märkimist ei vaja, et olenemata ettevõtte tegevusvaldkonnast on ostmine ja ostujuhtimine olulised teemad. Olulisem on see juhul, kui ostuosade kaaluosa omahinnas on suurem. Sel puhul on efekt valest juhtimisest tegevusele (sujuv tegevus, käibevahendid, võimalik ülejääk, inventari tase) suurem.
Ettevõtte vaade – Ostujuhtimine kui sõltuv tegevus. Olenemata tegevuse iseloomust on ostmise puhul tegemist sõltuva tegevusega (tarneahelas ja ettevõttes sees). Sõltuv tegevuses sellepärast, et osta saab ja võib seda, mida tuleb ja saab müüa. On oluline osta võimalikult riskivabalt. Oma riisikol lattu ostmine, ilma kindla kokkuleppeta hüvitamise osas, kui tellimus ei realiseeru, on ettevõttele teadliku äririski võtmine. Sel põhjusel on oluline ettevõtte juhtimissüsteemi, -protsesside ja seeläbi ostuvõimekuse kõrge tase vajalik – see aitab hoida riske madalamal.
Mida tähendab sõltuv tegevus? Vaadeldes tegevuste ahelat, on ostmine kliendi poolt vaadates hilisem tegevus. See tähendab, et ostujuhtimist on ühest küljest mugavam korraldada, sest tingimused on piiritletumad, seda saab enam planeerida ja ette kavandada. Eelinformatsioon on teatud mõttes selgem. Teisalt seab see kõrged nõudmised valmisolekule ja seda tagavale prognoosimisele, kontrollile, koordineerimisele ja info jooksvale vahetamisele. Asi selles, et muutujaid ahelas on rohkem, lisaks tuleb arvesse võtta tarnijate tingimusi. Olenevalt toodete keerukusest, võib tarnijaid olla palju, seega muutujad siseneva ahela poolelt on mitmekesised. Lisaks võib olla kindel, et tulevad jooksvad nõudluse muutused, tootmise takistused, tarnijate enda käitumisest rääkimata.
Siiski sõltuvus määratleb ja lihtsustab olukorda, kui me seda teadvustame ja järgime. Olukorra ohjamiseks peame olema täpselt veendunud, mis on tingimused ahelas:
- juhtaeg
- kastikogus
- transpordikogus
- transpordisagedus
- jne
Peale antud oluliste parameetrite peame kasutama ja rääkima siin võtmemõõdikutest, millega tarnijate sooritust ja kokkulepitut mõõta ja jälgida. Nimekirjas loetletut on tarvis, et määratleda eeltingimused oma lubaduste ja tingimuste tarvis ning võtmemõõdikud, et tegevust kontrollida.
Olulised punktid: Ostujuhtimine on sõltuvuses müügijuhtimisest ja tootmise juhtimisest. Ostujuhtimine omab standardseid parameetreid, millega abistada tootmist ja müüki, et toimimisele koos head ja tugevad alused panna. Ostujuhtimine omab tarnijate ülevaadet ja kasutab võtmemõõdikuid nende tegevuse jälgimiseks ja parendamiseks. Edukaks ostujuhtimiseks peab olemas olema hea sisend müügilt ja tootmiselt, aga veelgi olulisem on oma valdkonna tundmine – see on kodutöö ja fookus ostule. Kõige parem on, kui osa kodutööst tehakse siiski koos tootmise ja müügiga.
Ostujuhtimine, tootmise planeerimine, tarbimise planeerimine
Lähenen sellele ühe artikli kaudu Äripäevas. Usun, et artiklis ei ole jõutud öelda ja põhjendada kõike, siis lähtun ka ise sellest, mida näha.
Nagu ütleb Eesti Ostu- ja Tarneahelate Juhtimise Ühingu PROLOG tegevjuht Peep Tomingas Äripäeva Tööstusuudistes on ostustrateegia elluviimiseks vaja head tootmise ja tarbimise planeerimist. Tõsi, see on sulatõsi! Ei saa kuidagi vastu vaielda! Saab ainult täiendada, sest sellega ju tegelikult hea ostustrateegia ei alga ega ka lõpe! Nagu esimeses peatükis ka juttu oli, on vaja head sisendit müügilt ja tootmiselt.
Tootmise ja tarbimise plaan on ja peavad olema valmis enne, kui ost tegelikkuses algab. Aga see ei tähenda, et samal hetkel, kui tehakse tarbimise ja tootmisplaane, ei tehta ostuplaane. Siin ongi peamine – neid tuleb teha sünkroniseerituna. Nagu iga teine strateegia või kavand/plaan, peab olema ka ostustrateegia valmis enne, kui tegudele minnakse.
Ostja (mitte alati ostjuht) oma reaalse tegevusega ahela mõttes sekkub mängu suhteliselt hilja, näiliselt alles siis, kui on vaja osta (samas paljud kokkulepped tarnijatega on juba varem tehtud ja võib olla isegi vastutus ostetava suhtes kokkulepitud). Artiklist jäi kõlama, et ostujuhtimine toimub paljudes ettevõtetes tihtilugu vaid läbi varude juhtimise (kogused laos kõrgeks ja kõik) – tuleb uskuda, kui ühingu Prolog seda on öelnud. Sellisel juhul on pigem tegemist laojuhtimisega ja seeläbi püütakse ka juhtida oste. Olen kindel, et on ettevõtteid, kes tegelevad selle teemaga väga süvitsi ja on ettevõtteid, kes tõesti ostavad selle võrra enam, mida kehvema sooritusega tundub olevat tarnija või mida nõrgemad on sisendid müügi ja tootmise poolelt. Ostujuhtimine ei saa ega tohi toimuda vaid kaubavarude koguse kaudu. See on tulekustutamine. Ost toimub osaliselt selle põhjal, aga ostujuhtimine ja ostustrateegia algab tunduvalt varem. Kuigi ei saa välistada, et see ongi teadlik strateegia!
Paljudele lugejatele on selge ja teada, et kõrgemad kogused võivad luua jäämäe efekti. Palju probleeme on peidetud. Siin ei aita ka korralik tootmise planeerimine ega tarbimise kontroll – me ei saa oma tarnija peale olla kindlad ka siis, kui varud on kõrged. Isegi, kui saame, võib kindel olla, et kõrged varud toovad kaasa mõne teise probleemi. See uus probleem suudab tekitada uue segaduse. Lisaks võite olla kindlad, et kõik varud ei ole ühel üllatuslikul hetkel kõrgete kogustega. Kõrge varu korral saab olla kindel selles, et jamad on paremini peidetud.
Ostujuhtimine ja paindlikkus
Teine teema on paindlikkus. Samas artiklis ka Peep avaldab selle kohta arvamust, et paindlikkusele rõhku pannes, oleme võib olla unustanud planeerimise.
Ütlen: “Paindlikkus – on see variatsioon või vajadus, planeerimine on igal juhul leevendus.”
Tõsi ta on! See võib tunduda nii, et planeerimine on unustatud, sest paindlikkus seab oluliselt kõrgemad nõudmised planeerimisele. See jätabki vahel mulje, et planeerimine on unustatud. Kes parem, kes veel mitte nii hea, aga me ei ole veel planeerimise ja koordineerimisega sellel tasemel, et nn paindlikkusele täiega vastata. Paindlikkus on väga oluline ja planeerimine kindlasti sama oluline. NB! Paindlikkus selle õiges tähenduses on oluline, mitte see, et poeme igasugu ootamatute kõikumistega „paindlikkuse“ taha. Seda juhtub ka vahest ja see on nagu “vihik jäi koju” tüüpi vabandus, kui ülesanne jäi koolis tegemata. Paindlikkus peab olema samuti rangelt teadlik.
Planeerimise osakaal ja tähtsus langeb oluliselt, kui meil ei ole vaja paindlikkust ja vastupidi – planeerimise osatähtsus kasvab, kui paindlikkust vajame. Mõlemad tegevused on ahela olulised osad ja lausa vajavad teineteist! Seega mõelge, kas “paindlikkus” on ikka paindlikkus või on hoopis tegemist tuulelipuga, mis tuules lehvib ja seejärel püütakse selle alusel planeerida. Planeerimine on see, kui me alustame sellise näite puhul ilmastiku tingimuste ennustamist ja tuule otsese mõju vähendamist lipule.
Ostujuhtimine ja ostustrateegia loomime algses faasis ja koostöös
Lugeja juba mõtleb ja tõsi! Meil tuleb vaadata hoopis kaugemale – tuleb vaadata, kuidas vähendada paindlikkuse vajadust läbi kliendi nõudluse ja vajaduse hea juhtimise ning tundmise. Mida paremini me seda koostöös kliendiga teeme, seda vähem ahel varieerub ja seda vähem vajame variatsioonide minimeerimist. Selle võrra vähem on ka planeerida ja selle võrra oleme pullisaba efektist ostujuhtimisele ja ahela tagumisele osale, ees!
Loomulikult ei saa ka välistada, et probleem peitub tõesti kehvas tootmise planeerimises ja tootmiskorralduses, mis omakorda annab ostjale ja sealt edasi tarnijale väära informatsiooni meie vajadusest nii kogustes kui ajastuses. Sel juhul on meie enda ettevõte reaktiivne ja üllatab tarnijat. Ostujuhtimine peabki sellisel puhul tegelema tulekustutusega. Sel juhul ei jäägi aega kavandamisele, planeerimisele ja õigeaegsele strateegiale – oleme oma operatiivse tegevuse orjad.
Eraldi tegutsemise olukord on see, kus ostujuht vaatab tootmisjuhile silma ja ootab sealt head planeerimist ja tarbimise kontrolli. Ja kui tootmisjuht on järgija, siis tootmisjuht mõtleb, et ma lähen vaatan müügijuhile silma, jne. Aga nii küsides ja ping-pongitades ei jõua kiirelt kaugele. On parem, kui alustame koheselt terviklikust lähenemisest. Tuleb koos vaadata kliendi tingimustele silma. See tähendab tööd andmetega, mida müügijuht toob. Töötatakse koos ja kujundatakse oma strateegia, mis on omavahel seostatud. Samal ajal õpib ka müügijuht, mis meie eelistused, tugevused ja nõrkused – mida ta vajab kindlasti ka läbirääkimiste laua taga kliendiga. Sellest, mis mõjutab veel ostujuhtimist ja strateegiat, räägin ma teises osas. Seniks aga edu!
Mind see huvitas ja suundun siit osa 2 juurde.
