Strateegia Protsess – T.A.F.T.

Strateegia protsess ja Strateegiline lähenemine

Protsess, strateegia protsess? Mis moel strateegiliselt tegutseda? Ja miks strateegiliselt, miks mitte lihtsalt teha, mida oskame – me teame, tunneme oma teemat lennult – mõtlevad paljud. Strateegia protsess, strateegia, juhtimissüsteem, kvaliteet, innovatsioon, jpt väljendid, millest paljud räägivad ja milledele on suurel hulgal definitsioone ja võimalike selgitusi, aga sisuline tähendus keerulisem hoomata. Tihti ollakse liialt tänases päevas, et mõelda tulevikule ja sisu, tähendus eelpool nimetatule jääb jätkuvalt kaugeks, veelgi kaugemaks jääb vastav mõtteviis, rääkimata tegutsemisest.

Meie ettevõtja jõuab rohkem tegutseda, kui mõelda – võib olla on see meie loomuses?! Võimalik, et juba sajandeid? Ehk olemegi pidanud pigem päästma ja vastu võitlema, taktikaliselt kohanema ja mitte sõjaretke strateegiat planeerima ning seejärel seda ellu viima. Seda keerulisem ja energiamahukam on meil sellele tegevusele end fokuseerida, seda enam me vajame enesedistsipliini ning selgemat retsepti tegevuste planeerimiseks. 

Strateegiline mõtlemine ja tegutsemine

1. Teeme seda teadlikult

2. Teeme seda enesele teadmata

Esimesel juhul oleme teadlikud ja järgime tõenäoliselt teatud süsteemi või protsessi – õpitut, kogetut, kuuldut. Teisel juhul järgime oma tunnetust ja lihtsalt tegutseme – tihti on meie ettevõtmiste ajahorisont lühike ja see võimaldab olukorda kontrollida. Kontrolli omamise tunnepaneb meid aravama, et meie tegutsemin ongi STRATEEGILINE. Selles ei saa kindel olla, olemas on vaid eeltingimused edasiminekuks. Lühem ajahorisont võimaldab olla taktikaline ja operatiivne, mitte niivõrd strateegiline.

Teadlik strateegiline ja teadmata intuitiivne õige tegevus võivad küll kokku langeda (me võime tõesti olla head strateegid ja taktikud ilma tunnustatud teooriaid omandamata/teadmata), aga tõenäosus on madalam, lisaks võib eesmärkideni jõudmiseks kuluda rohkem energiat ja aega. Strateegiline lähenemine ja protsessist tulenev tegutsemine ei ole keeruline, tegemist on õpitava metodoloogiaga ja loogilise lähenemisega. Strateegia protsessil on sisendid, tegevused ja väljund. 

Olen arvanud, uskunud ja nüüd ka tean!

Kui lähen keerulisele asjale “lähemale”  ja vaatan, millest ta TEGELIKULT koosneb, märkan tõsiasja, et asjad ei ole nii keerulised, kui me mõtleme või eeldame – nad on LIHTSAD

Strateegia protsess ja selle etapid

Peale mõningaste, erinevate versioonide läbitöötlemist, on minu poolt välja töötatud strateegia protsess ja see koosneb neljast etapist. Nimetan strateegia protsessi “T.A.F.T.” protsessiks – vaata joonist ülal või loetelu all.

T – tutvustus strateegiale, strateegilisele protsessile, mõtteviisile. Olulisus ettevõttele;
A – analüüs, sisaldades muutuva keskkonna analüüsi ja firma võimekust;
F – formuleering strateegiale, sisuline strateegia loome ja põhjendamine;
T – teostus, mõõtmine ja jätkuv parendamine – vajadusel tuleb alustada tsüklit algusest, naastes esimese “T” juurde.

Järgnevalt tutvustan etappe lähemalt. 

TAFT Strateegia Protsess

“T” – Tutvustus. Strateegia protsess, esimene etapp

1. Mis on strateegia ja miks see tähtis on? Mida tähendab juhtimine strateegiliselt. See eeltöö tuleb ära teha nagu koolis tuleb õppida esmalt selgeks tähed, seejärel asume sõnade, lausete, lausetähenduste ja sõnumite juurde, mida tänu tehnika valdamise puhul teha saame. Selle punkti all mõtestatakse sissejuhatavalt lahti strateegia, strateegia protsess, kui tööriist, mõtteviis, valdkond ettevõtte juhtimises. Selgitatakse strateegia loomet ja vastutust organisatsioonis igale tasandile. Tuuakse esile peamised seosed visiooni, missiooni ja väärtustega.
2. Ettevõtte strateegilise juhtimise vundament ja protsess. Kui eelmine punkt rääkis alustõdedest, siis see defineerib ettevõtte spetsiifilise lähenemise. See punkti all tutvustatakse detailselt just konkreetse ettevõtte strateegilise planeerimise ja juhtimise raamistikku või protsessi. Selgitab punktide rolli ja ülesandeid, vastutusi, toob esile olulisemad põhjendused ja seosed, rõhutab võtmetegevusi ja vaheetappe.

“A” – Analüüs. Strateegia protsess, teine etapp

1. Strateegia arendamine – Sise- ja väliskeskkonna analüüs, konkurentsi analüüsid. Firma võimekuse analüüs. Väline keskkonda ja tegurid: Finantsiline analüüs, tööstuse struktuuri analüüs, konkurentsijõud, strateegilised grupid.  Sisemise keskkonna analüüs: Sisemiste ressursside, võimekuse ja tegevuste analüüs. Hinnatakse ja määratletakse ettevõtte konkurentsieelised ettevõtte majandusliku väärtusloome ja kasumi seisukohast. See on üks oluline etapp – andmete omavahelise sidumise oskusest ja tõlgendamisest sõltub palju. Siin toimub situatsiooni kaardistamine ja edasiste otsuste tegemine, suuna andmine saab sellest etapist olulise sisendi.

“F” – Formuleeri. Strateegia protsess, kolmas etapp

1. Planeeri strateegia – äriüksuse tasandil. Ettevõtte strateegiline positsioon, ettevõtte tegevusulatus, määratletakse peamised tuleviku suunad ja eesmärgid. Hinnatakse riske nii diferentseerimine, kululiidri või integreerimise seisukohtadelt (näiteks Porteri 5 konkurentsijõudu kasutades). Innovatsiooni taseme määratlemine, selle olulisuse ja seoste määratlemine. Toodete ja tööstuse eluea ja tsüklite määratlemine, tooteportfelli määratlemine. Määratletakse esmased mõõdikud. Luuakse tasakaalustatud, terviklik mõõdikute süsteem, seostatakse eesmärkidega.
2. Planeeri strateegia – korporatsiooni tasandil (kui on). Vertikaalne integratsioon, laienemise alternatiivid, erinevad liidud. Määratle esmased mõõdikud. Konkurentsieelise leidmine ja määratlemine (sellest lähtuvalt edaspidine strateegia formuleering, fookus).
3. Planeeri strateegia – globaalne strateegia. Määratle täpselt võimalused, vajadused, meetodid globaliseerumiseks. Ülemaailmne konkurents, multinatsionaalse ettevõtte strateegia võimaluste ja vajaduse analüüs ning määratlus. Erinevate rahvusvahelistumise strateegiate riskide ja kasude analüüs, valikute tegemine vajadusel. Tegutsemise piirkondade ja võimaliku turgude kasulikkuse määratlemine.
4. Joonda organisatsioon ja kommunikeeru strateegia. Organisatsiooni struktuur, muudatuste juhtimine kooskõlas seostatud eesmärkide ja mõõdikute süsteemiga. Organisatsiooni struktuuri, kultuuri ja kontrollmeetodite määratlemine. Hinnata erinevate struktuuride võimalusi, vaadelda stimuleerimise võimalusi ja dünaamikat strateegiliste eesmärkide suhtes. Peale strateegia (äriüksus, kui on, siis ka korporatsioon, globaalne) ja tasakaalus mõõdikute süsteemi koostamist peavad juhid strateegia ja organisatsiooni omavahel sobitama. Strateegia tuleb viia alla funktsioonide ja osakondade tasandile. Samal ajal seatakse ja teadvustatakse eesmärgid ja pannakse alused stimuleerimisele. Peamine eesmärk on sobitada struktuur, strateegia ja stimuleerimise süsteem.

“T” – Teosta- Strateegia protsess, neljas etapp.

1. Planeeri operatsioonide juhtimine. Operatsioonide juhtimise ja tootmise strateegia määratlemine. Tegevusmõõdikute (efektiivsus ja tootlikkuse) integreerimine üldmõõdikutega. Selles etapis tuleb kasutada kvaliteedi- ja protsesside juhtimise, protsessi disaini, ennustamise, tegevuspõhise kuluarvestuse, tootmisvõimsuse planeerimise, jt operatsioonide juhtimise tööriistu ja meetodeid. Need tuleb integreerida ettevõtte üldise strateegiaga. See punkt on teostuse õnnestumise suhtes äärmiselt oluline, see on kui sild strateegia analüüsi, formuleeringu ja teostuse õnnestumise vahel. Süsteemi efektiivsus määratleb ettevõtte strateegia ja operatsioonide vahelise kommunikatsiooni kiiruse, see on nagu närvisüsteem (võrgustik aju ja organismi osade vahel).
2. Loo jälgimise/mõõtmise ja juhtimissüsteem. Määratle ja fikseeri selge ja kõikehõlmav juhtimissüsteem ja infovahetus kanalid, sagedus ning meetodid. Strateegia vs operatsioonid. Alusta mõõtmist ja kohanemist, jätkuvat parendamist. Tee nii operatsioonide tasandi kui ka strateegilise tasandi süsteemseid ülevaatusi. Tuleb juurutada rutiin ja sagedus, koos fikseeritud koosolekute agendaga. Vahetu info liikumine tagab vahetu võimaluse vigade parandamiseks, õppimiseks, muudatusteks. Vaatamata alustalade loomisele varasemates etappides on äärmiselt oluline see teostuse faasis uuesti üle vaadata ja uuendada. Pigem on tegemist kinnistamise ja fikseerimisega ja mõõdikute süsteemi lõpliku integreerimisega strateegia ja operatsioonide vahel. Punkt sisaldab ka kasumlikkuse ja muutunud konkurentsi analüüsi. Vajadusel tuleb algatada uus ring strateegia muutmiseks, kohandamiseks.
3. Üldine juhtimine, ärieetika ja sotsiaalne vastutus. Seostamine sidusgruppidega. Koostöö kohaliku omavalitsusega (haridus, infrastruktuur, arendamine, tööhõive, maksud) – osalemise taseme määratlemine. Konkurentsieelise ja ettevõtte sotsiaalse vastutuse vahelise seose hindamine. Äristrateegia ja ärieetika suhete hindamine. Strateegilise liidri oleku hindamine – kuidas selleks saada, mida selleks teha näiteks tegutsemiskoha suhtes.

Strateegia protsess – Kokkuvõtteks

Ettevõtte juhtimissüsteemi järjepidevuse ja strateegilisuse puudumise tulemiks on ebastabiilne ja ennustamatu majandustulem. Strateegia protsess, strateegiline mõtlemine ja lähenemine vähendavad oluliselt riske, mis tulenevad sisemiste protsesside kaootilisest sidusususest ja kohanemisvõimest väliskeskkonnaga. Selged strateegilised valikud ja süsteemsus elluviimisel aitavad stabiliseerida ja fokuseerida ettevõtte ressursse, mis tagab jätkusuutlikuma majandustulemuse. 

Kirjandus, mis antud tulemuseni viia aitas:

• Hiriyappa. Strategic Management and Business Policy: For Managers and Consultant [E-raamat]. Wordclay (March 1, 2010). 655 lk.
• Frank T, Rothaermel. Strategic management, Concepts. USA, New York: McGraw-Hill/Irwin; 1 edition, May 18, 2012. [E-raamat]. 464 lk (baseerub paberraamatul: ISBN 9780077324452).
• Kaplan, R. S., Norton, D. P. Tasakaalus tulemuskaart: Strateegialt tegudele. (K. Kirjastus Pegasus. Kährik, Trans.) 1996. Harward Business School Press.
• Kaplan, R. S., Norton, D. P. The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage. Harvard Business School Publishing Corporation. (2008).
• Peter FitzRoy, James Hulbert, Abby Ghobadian. Strategic Management: The Challenge of Creating Value [E-raamat]. Routledge; 2 edition (December 1, 2011). 704 lk (Baseerub paberraamatul: ISBN 9780415567633).
• Porter, M. What is Strategy? HBR’s Must reads: On Strategy. 2011, February. pp. 1-36 (248).
• Robert S. Kaplan, David P. Norton. The Balanced scorecard: From Strategy to Action. Harvard Business School Press 1996.
• Robert S. Kaplan, David P. Norton. The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage [E-raamat]. Harvard Business Review Press; 1 edition (August 4, 2008). 336 lk – Baseerub paberraamatul: ISBN 9781422121160.
• Thompson, J., Martin. Strategic Management. Awareness and Change. 5th Edition. London: Gengage Learning EMEA, 2005, 873 lk