november 02 2015 0Comment
Ostujuhtimine

Ostujuhtimine – seostatus ja strateegia 2

Ostujuhtimine osa 2

Ostujuhtimine – Mõni aeg tagasi lubasin sel teemal kirjutada pikemalt ja põhjalikumalt. Avaldan nüüd jätku, ehk osa 2. Kes pole veel lugenud esimest osa, siis see asub siin:  Ostujuhtimine osa 1 Seal oli juttu allolevatel teemadel:

  1. Ostujuhtimine, kui funktsioon/tegevus, mis on sõltuv nii tootmise juhtimisest kui tellimuste juhtimisest. Selgitan, mida pean silmas “sõltuva” all
  2. Ostujuhtimine, tootmise planeerimine, tarbimise planeerimine
  3. Ostujuhtimine ja paindlikkus
  4. Ostujuhtimine ja ostustrateegia loomime algses faasis ja koostöös.

Ostujuhtimine osa 2 teemad:

  1. Ostujuhtimine ja ettevõtte opereerimis- ja teenindusmudelid
  2. Ostujuhtimine ja tasakaalus ning nõudlusepõhine kontrollitud voog, pudelikaelada väärtusahelas ja fookus
  3. Ostujuhtimine ja ostustrateegia, kesksel kohal tootmise planeerimine
  4. Ostujuhtimine ja prioriteedid läbirääkimiste lauale. Ettevõtte eelistuse, võimaluste, kompetentside ja nõrkuste “kaardid” tagataskus

Ostujuhtimine ja ettevõtte opereerimis- ja teenindusmudelid

Eelmise ostujuhtimise kirjutise lõpetasin soovitusega, et tuleb teha koostööd juba algses faasis ja kliendi tingimustele ühiselt silma vaadata ning vastavalt sellele strateegia ka koostada.

Tõsi! Tehke üldine arutelu ja planeerimine koos. Ettevõtted – looge ja leidke see aeg, aitab vähendada hilisemaid arusaamatusi. Samas, et hiljem asjaolud oleksid selgemad ja otsustamise jõud säiliks, pane kesksele kohale oma ettevõtte tuumikprotsess ja anna selle funktsiooni vastutavale juhile vastutus koordineerida sissetulevat ja väljuvat voogu, seda vastavalt põhiprotsessi rütmile ja vajadusele. Temal on otsustav-tasakaalustav roll kliendi ootuste, tootmisprotsessi ja ostuahela võimaluste vahel. Kuigi otsused on ühised, on ühenduskoha vastutaval juhil siin suurem roll ja ka suurem vastustus olla liidrirollis eestvedajana. Siin toimub peamine ja detailne töö planeerimise kaudu. Eesmärk on jooksvalt omada süsteemis kõige õigemat infot kogu plaani elluviimiseks.

Jõuame opereerimis- ja teenindusmudeliteni. Et strateegia ja tegevuste elluviimine oleks terviklik ja kõik mõistaksid otsuste tagamaid, tee enda ettevõttes selgeks, missuguse tarbimiskäitumisega ja sooviga on sinu klient, tootegrupp, millele sa tegevusi rakendad. Missugused on ettevõttes eelistatud ja kokkulepitud tingimused teenindamiseks. Missugune on teie teenindusmudel või -mudelid ning missugune opereerimismudel seda toetab. Ühed levinumad on loetletud allpool (antud postituses ma ei peatu pikalt mudelite kirjeldamises, pigem rõhutan, et nende teadvustamine on oluline ka ostustrateegia tegemisel):

  • VMI – Vendor Managed Inventory (tarnija juhitud inventar)
  • MTO- Make To Order (tee tellimisel)
  • STO – Ship To Order (läheta tellimisel)
  • ATO – Assembly To Order (pane kokku tellimusel)
  • BTO – Buy To Order (osta tellimisel)

Esimene neist siis on kliendi juures olev, aga teie poolt juhitud inventar. Selle suhtes saab eraldi ja alati rakendada ka teisi loetletud mudeleid, kui soovi on. Viimane on puhas projektijuhtimise tüüpi mudel, kus osade ostmine toimub alles peale kliendi tellimuse esitamist, seejärel toote valmistamine ning lähetamine – seega on see tõenäoliselt kõige aeglasem ja pigem spetsiifilise toote või harva esineva nõudluse puhul. Siia alla me võime lahterdada ka muide maja ehitamise. Maja ja maju võib ja on loomulikult võimalik ehitada ka teiste mudelitega.

Peamine fakt on see, et juba ostustrateegia loomisel tuleb nende aspektidega arvestada. Ostude elluviimise hetkel on strateegiale mõelda paganama hilja! Märk sellest, et strateegia ja taktika ei ole kavandatud, on see, kui hakkavad tekkima küsimused – miks ei ole head plaani, miks tootmisest ei tule head informatsiooni, siis edasi tulevad tihti vabandused ja fakti nentimine, et nõudlus varieerub (viitega – peame olema ju paindlikud ja siis ongi loomulik, et takistused tulevad)  ja see on loomulik kliendi käitumine. Tegelikkuses me ei ole lihtsalt teinud piisavalt kodutööd!

Ja OK, paljud, kindlasti mitte igaüks mõtleb, et võiksime ju sellega leppida. Äkki ongi nii, et paindlikkus ja muutuv maailm meie ümber tingib selle. Mina võin ja julgen öelda. Ütlen ka:

EI, see ei ole nii ja me ei pea sellega leppima, saab kindlasti paremini!  Õige on ja tark saab ja ka teeb seda proaktiivsemal moel ja läbimõeldult. 

Nagu varasemalt mainisin algab ostujuhtimine ja ostustrateegia loome tunduvalt varem. Algab siis, kui me alustame ka teenindus- ja tootmisstrateegia tegemist, sealjuures arvestades kliendi ja ettevõtte vahelisi kokkuleppeid. Seega on eelnimetatud mudelid on osa üldisest strateegiast ja loomulikult on ostustrateegia nendega seostatud. Etteruttavalt ja sügavamale minnes peame me läbirääkimiste laua taga, enne, kui lepime isegi mudeleid kliendiga kokku, tundma oma eelistatud, sobivamaid, võimalikke tootmis- ja ostustrateegiaid – mis tegelikkuses panevad paika nii inventari mahu, nõuded tarnijatele, kui ka võimaliku juhtaja toodetele – ka hinna! Selle kõik katab ostujuhi, tootmisjuhi ja müügijuhi enda valdkonna detailide tundmine, ühine arutelu ja tegevuste planeerimine – tekib teadlik, seostatud, eesmärgipärane strateegia.

Edasi optimeerige varud, arvestage riskidega. Riskidega, mille kohta on olemas selged faktilised andmed ja statistika (tarnijate tarnekindlus, osade kvaliteet oma tootmises ja ahelas saabumisel, optimaalne partii transpordil, juhtaeg, jne) – projekteeri tingimused ja mõõtke tegevusi, parendage!

Ostujuhtimine ja tasakaalus ning nõudlusepõhine kontrollitud voog, pudelikaelada väärtusahelas ja fookus

Kuidas aga seda hästi teha? Kogu ahelat, tootmist ja müüki planeerida, juhtida? Kuidas saada hästi osta, hoida inventari tase võimalikult all ja seejuures tagada tarnekindlus oma kliendile? Muutujaid on palju, inimesi palju, olukordi erinevaid. Kõike ei ole otstarbekas kontrollida, tuleb osata määratleda kitsaskohad ja olulised punktid, millest enamik ka sõltub. Me räägime teatud mõttes pudelikaeltest!

Antud teemal räägib veidi ka Ingrid Joost, samuti Äripäeva Tööstusuudiste artiklis. Tema läheneb teemale läbi nn pudelikaelte ja nendega võitlemise. Lähenemine läbi LEAN juhtimise. LEAN juhtimist iseloomustab väga hea protsesside omavaheline seostatud, nõudluspõhisus, madala inventariga, samas nagu kiirevooluline jõgi.

Selgitan, et LEAN on „tegevuse täiuslikkuse“ (operational excellence) strateegia ning võimaldab muutuda paremaks. LEAN on laiapõhjaline süsteem, mille juured on pea 150 aasta taga (mõnel puhul on isegi väidetud, et mudeli sümptomeid on 400 aasta taga). Mulle meeldib öelda, et LEAN juhtimine tegeleb samal ajal nii terviku kui detailidega – ta põhineb „tõmbel“ ja fookus on kohanemisel, paindlikkuse, rütmil ja reageerimisel. Koolitan ka ise väga heal praktilisel kogemusel põhinevat LEAN tootmisjuhtimist

Tulles tagasi pudelikaelte olulisuse juurde. Olen nõus! Mis iganes paigas ka pudelikael teie ettevõttes ei oleks, on  temale alati oluline panustada. See aitab optimeerida ressursse, kui ka hoida tähelepanu just olulisel. KUID!

Ära vaid unusta, et pudelikaela defineerimine peab selgelt tulenema terviklikult ja nõudlusest!

Tihti defineeritakse pudelikael lokaalselt ja ebaolulisel tasandil arvestamata peamist voogu ja väärtusloomet. Unustatakse seotus nõudlusega ning ettevõtte kõige olulisemate prioriteetidega. Et prioriteedid oleks selged, on väga oluline, et ettevõte on juhitud igal hetkel nõnda, et fookusteemad on teada igal ajal ja igal juhtimise tasandil.

Reegel on, et fookusteemad ja eesmärgid tulevad juhtkonna poolt. Info eesmärke takistavate tegurite põhjuste kohta tuleb organisatsiooni erinevatelt tasanditelt. See tähendab, et väärtusahel peab olema tõesti väga hästi kaardistatud ning seda teenindavad ressursid samuti.

Ahela osade liikumise kiirus peab olema sünkroniseeritud – nõudlus, ost, tootmisprotsess, inimeste oskused, kompetentsid, jne. Ahel ei tohi liialt kitseneda ja katkeda ning teisalt mitte mingil juhul ka „rasva“ kasvada. See tähendaks üleliigset inventari, mis on ilmselt ka valel ajal õigest kohast käibevahendi ära “söönud” ja sellega teist tüüpi „pudelikaela“ tekitanud. Antud juhul siis käivevahendi pudelikaela, mis hiljem võib välja paista puuduva materjalina või ka puuduva tootmisvõimsusena. Aga neil juhtudel onvaid tegu viiruse sümptomitega, mitte tegeliku põhjusega. Selline olukord paneb meid omakorda „varandust“ otsima valest kohast. Ja miks, kohe selgitan. Pudelikaelad liiguvad ja rahapuudusel tegemata töö tuleb hiljem järgi teha. Vajame ajutiselt tavavõimsust ja ka suuremat võimsust hilinenud toodete tegemiseks. Sel hetkel võib tunduda, et pudelikael peab olema sama läbilaskega kui pudeli kere ja see on võimatu. Olukord esineb ka teistpidi, tootmistakistus võib tekitada lumepalliefekti ning kuhjata hilinenud tegevuste tõttu kasutamata inventari laoriiulitele seisma. See võib väljenduda mitmel erineval viisil.

Tundub nagu oleks oluline tagada, et meie ahelas teoreetiliselt ei eksisteeriks pudelikaela! Päris nii see ei ole – pea igal süsteemil on pudelikael ja see on ressursside kasutamise mõttes teatud tasemeni otstarbekas. Oluline on nõudluse põhiste voogude tasakaalu hoidmine – pudelikaelas ja keres. Pudelikaela ja kere omavaheline suhe peab igal ajahetkel olema tasakaalus ning suunab sealt läbi nii palju, kui suu juua soovib! Kere kontrollimisele ära niivõrd aega kuluta, taga kontroll pudelikaelale ja ära keresse rohkem ka suuna, kui kael läbi laseb – hoia keres põhjendatud varu.

Tasakaal ja ahela sõltuvast nõudlusest tulenevate sõltumatu nõudluse muutujate reguleeritud kiirus on kõige olulisem! Sõltumatu nõudlus, mis tuleneb klienditootest tekitab sõltuvat nõudlust tootmisele või/ja tarnijatele ning määratleb enamasti vajaduse. Kohane sellega ja optimeeri oma ahel, kaardista nn pudeliakaelad, mõõda!

Tee selgeks ja tea, kui kiiresti nõudlus sikutab, tootmine toodab või tarnija tarnib. Selle vahel peab olema tasakaal! Aseta koordineerija/planeerija ahela keskele. Tema aitab toimida vedruna teie varude ja paindlikkuse, tootmisvõimsuse piires.

Oluline, et nõudluse põhine ahel ei katke!

Ostujuhtimine ja ostustrateegia, kesksel kohal tootmise planeerimine

Tootmise planeerimine – kesksel kohal. Ära siinkohal aja segi tarneahela planeerijat, lihtsalt planeerijat ja tootmise planeerijat. Esimene tegeleb tervikuga, teine võib olla mõne kliendipõhise toote või tootegrupi ahela planeerija ja kolmas on puhtalt tootmise planeerija. Rollid ja vastutused sõltuvad teie ettevõtte struktuurist, andmete mahust. Igal juhul planeerija tegeleb ajastusega vastavalt  protsessi- või juhtaegadele. Tootmise planeerija – peamiselt majasisestest protsessidest lähtuvalt ja ühendab kliendinõudluse ning tarnijate võimekus teie tootmises.

Ostujuht, ostja võivad samuti olla erinevalt defineeritud. Igal juhul on ostujuhtimine ja planeerimine sarnane tegevus nagu tootmises tootmise planeerimine, lihtsalt fookuspunkt ahelas on teises kohas. Tegeleda tuleb koordineerimisega, info vahetusega, vahel protsesside kiirendamisega ja ka aeglustamisega, mis parata. Vastavalt olemasolevale vajadusele ja infole tuleb määratleda ka ostujuhtimisega seotud tegevused. Selge, et tootmine ja tootmise planeerimine annab ostule olulised sisendid, aga edasine on töö tarnijate juhtaegade, partii kogustega, sissetuleva logistikaga ning õige asendusaja määratlemisega, sellega tegeleb ostujuhtimine või ka hankejuhtimine. Olenevalt rollide ja vastutuste jaotusest.

Nagu esimeses peatükis oli mainitud ei ole suur lauvaru lahendus! Ostujuhtimine ei toimu varude baasil! See on enesepettus ja peidetud reaalsus. Senikaua on hea, kuni stabiilne nõudlus säilib. Varu annab bilansilist väärtust ettevõttele ja kõik oleks nagu korras. Aga siin on oht, kui ahel katkeb kliendi poolelt ja oleme varud enda vastutusel soetanud. Meil on kaelas “pael,” mis meid põhja poole kisub. Kui see jama ei tule välja praeguse juhtkonnaga, siis järgmisele saab see olema väljakutse – suuremas ettevõttes on need probleemid sügavamal peidus.

Ühenda müügijuht, ostujuht ja tootmisjuht ning pane planeerija detailidega jooksvalt tegelema ning ostusteks infot pakkuma – planeerimine kesksel kohal!

Ostujuhtimine ja prioriteedid läbirääkimiste lauale. Ettevõtte eelistuse, võimaluste, kompetentside ja nõrkuste “kaardid” tagataskus

Üks artikkel veel, mulle meeldib Susanna Liigand-Juhkami seisukoht Äripäeva Tööstusuudistes, kus ta märgib ära prioriteetide olulisuse. See on alustuseks alati hea punkt, paneb ka ülejäänud tegevused ettevõttes liikuma. Sellise olukorra tekkeks tuleb teha juhtidel ja organisatsioonil loomulikult korralikku kodutööd. See tagab, et oleme ka tegevuseks rohkem valmis. Peame läbirääkimiste laua taga tundma oma tugevusi ja nõrkusi ning loomulikult eelistusi, mis tulenevad meie tugevustest ja tuumikkompententsidest.

Lisaksin, täiendaksin, täpsustaksin, et peame teadma, mis on meie konkurentsieelised ja millega eristume, milles saame olla tugevamad, kui lähimad konkureerijad. Tagatasku täitmine kindlusega on hea mõte. See tagab, et me oleme kursis oma operatsioonidega, kompetentsidega, tarnijatega ja finantsseisuga. Oleme oma kodutöö korralikult ära teinud ja ei lähe läbirääkimiste laua taha lahmima. Ei jäta midagi ka juhuse või õnne hooleks.

Tugevust ja nõrkust aitavad kaardistada ja hoida mõõdikud ja nutikalt integreeritud infotehnoloogia. Üks kontrollib, teine aitab vähendada inimfaktorit ning kasvatada kindlust, automatiseeritust tagada. Samas peab inimesel olema põhimõte selge, kuidas protsess toimib, mis oluline, mis mitte! Töötaja, spetsialist ja juht peavad tundma põhimõtteid, mille alusel on IT süsteem projekteeritud. Kommunikatsioon IT süsteemidega peab olema paigas. Andmete eest vastutavad siiski inimesed ja kui andmed on uuendamata või ajast ja arust, siis variseb süsteem kokku või tekitab kuhugi saladusliku „pudelikaela.“

Ostujuhtimine – kokkuvõtteks

Kokkuvõtteks soovin öelda, et tootmisele meeldib, et materjalide varude juhtimine ja ostmine on korraldatud nõnda, et tootmine saab sealt võtta ilma, et ise riiulitel koguseid peaks kontrollima. Klienditeenindajale ja müügijuhile meeldib, et tootmine toodab alati seda, mida tellimus on kehtestanud ja klient soovib. Ostujuhile aga meeldib, kui info mille alusel tema tegutseb ja ka süsteemis on selge ja usutav – et saaks selle alusel rahulikult, ilma riskideta osta. Sealt edasi saab ta oma osakonna kompetentse kasutada. Nende inimeste teadmisi, kogemust, kes tunnevad ja teavad tarnijate võimekust, nende tootmisvõimsust ja seotud riske. Tarnijapoolsed muutuvad sisendid läbi ostujuhtimise on peaaegu sama olulised, kui kliendipoolsed nõudluse kõikumised ja ootamatused.

Tee koos kodutöö, tunne oma süsteemi võimekust, hoia fookust ja mõõda – siis on ka ostujuhtimine selgelt kontrolli all! Edu tegemistes!

andres

Write a Reply or Comment