november 13 2014 0Comment
Organisatsiooni DNA

Organisatsiooni DNA 10 põhiprintsiipi

Organisatsiooni DNA

Otseallika viide artiklile on siin. See on jällegi artikkel, mis puudutab juhtimise taustsüsteemi ja raamistikku lähtuvalt organisatsioonist, kui tervikust.

Artikli autorid on kasutanud  metafoori “Organisatsiooni DNA” ja sellega on silmas peetud ettevõtete organisatsioonilist ja kultuurilist isikupära. Loetletud karakteristikutega määratletakse strateegia elluviimise seisukohast ettevõtteid:

  • tugevateks
  • või nõrkadeks

Seega, kui me oskame määratleda peamised organisatsiooni DNA-d, suudame me määratleda kas organisatsioon on strateegia elluviimises tugev või nõrk. Teades eduka organisatsiooni DNA-d, saame karakteristikuid teadlikult arendada. Loetletud on 10 olulisemat printsiipi. Printsiibid, millega kaasata inimesi ja realiseerida organisatsiooni potentsiaal.

Organisatsiooni DNA 10 printsiipi

7 peamist käitumismustrit

Organisatsioonilisi isikupärasid ei eksisteeri väga palju, olemas on vaid mõned kindlad. Kuigi iga organisatsioon võib olla ja tunduda isikupärane, iseloomustab nende üldist käitumist 7 peamist käitumismustrit. Nad on loetletud tõhususe kasvamise järjestuses: 

  • passiivne/agressiivne;
  • ülejuhitud;
  • väljakasvanud;
  • sobib & alustab (fits-and-starts);
  • just õigel ajal (Just In Time);
  • sõjalis-täpne;
  • paindlik/vetruv (resilient). 

Küsitluses osalejad on vastanud ja määratlenud oma organisatsiooni karakteristikuid olenemata geograafilisest asukohast või tööstuharust. Ning vaatamata erinevate ettevõtete soorituse puudulikkuse sügavusele, on selge, et paljud teised ettevõtted on varem sarnases olukorras olnud. Osa, kes olukorda on valitsenud on muutnud ka oma organisatsiooni isikupära.

Ettevõtted on isikupärade mosaiigid

Tihti esineb ettevõttes mitu isiksuse tüüpi. Iga äriüksus võib olla omanäoline ja see esineb tugevamalt ülevõtmiste ja ühinemiste puhul. Näiteks 20. aastane ettevõte võib olla “paindlik/vetruv”, samas erineb see suuresti “sobib ja alustab” ülesostetud allüksusega. Viimane on distsiplineerimata, aga samas omab nutikat ettevõtlikkuse talenti. 

Nõrk elluviimine on levinud ja tavaline

Seos organisatsiooni isiksuse ja strateegia elluviimise soorituse vahel ilmselge ja tugev. Viimase uuringu raames avastasid autorid, et ilmatu 48% karakteristikutest läks kokku nõrga sooritaja karakteristikutega.

Tervelt 11% sobitus kõige keerukamate organisatsioonide karakteristikutega: Passiivne/agressiivne organisatsioon, kus inimesed on silmakirjalikud tulemuste suhtes ja õõnestavad pea igal sammul vajalikke jõupingutusi

Tugev elluviimine ei ole iseeneslikult jätkusuutlik

52%  vastanutest, kes kuulusid tugeva elluviia ahreotüübi alla, ei saa tegelikkuses tulemusega rahul olla. Isegi kõige tugevam isiksus “paindlik/vetruv” organisatsioon peab tipus püsimiseks tegema selleks järjepidevat ja rasket tööd. Isegi sellise, kõige tugevama karakteriga ettevõtte juhid peavad pidevalt tegema tööd, et saada tagasisidet klientidelt või inimestelt, kes turule kõige lähemal. Juhid peavad selgelt julgustama inimesi, andmaks edasi kriitikat, mis tuleb eesliinilt, jõudmaks organisatsiooni igale tasandile ja sisse. Juhid peavad pingutama, et tegeleda pisemate probleemidega enne, kui need kasvavad suureks ja neid on keerulisem lahendada. Igal asjal on oma hind ja edukas organisatsioonis ei pruugigi olla mugav töötada, sest seal nõutakse enam ja tegutsetakse kiiremini, reageeritakse kriitilisemalt. See on nagu tippsport, kui oled tipus, tuleb mängida selle taseme reeglitega. 

Tulemuslikkus põhineb vastastikkuses sõltuvuses olevatest teguritest

Organisatsiooni DNA koosneb 4-st paarist ehitusplokkidest:

  1. Õigused ja normid otsustamises;
  2. Motivaatorid ja kohustuvused;
  3. Informatsioon ja mõtteviisid;
  4. Struktuurid ja võrgustikud.  

See, kuidas ehitusplokid omavahel sobituvad ja neid sõltuvusse seatakse, määratleb ka organisatsiooni võimekuse strateegia elluviimises. On äärmiselt oluline, et ehitusplokke ei vaadelda eraldi teine-teisest, vaid ikka tervikuna ja omavahelises sõltuvuses. 

Organisatsiooni skeem ei ole üksi lahendus

Väga paljud juhid langevad üldisesse ja lihtsasse lõksu ja arvavad, et organisatsiooni struktuuri muutmisega saavutatakse muudatused ja edu. Muutmata otsustamise õiguseid, motivatsiooni süsteeme, stimuleerimist, infokanaleid või mõtteviise, on selle mõju vaid lühiajaline ning võib pikemas perspektiivis omada negatiivset efekti. Seega skeemi muutmise eel, tuleb muuta esmalt eelpool loetletut, seejärel organisatsiooni skeem saab seda omakorda toetada. 

Restruktureerimine ei ole vaid alluvussuhete muutmine, see on volituste ja võimu, stimeleerimismehanismide seadmine ja kohandamine inimestega, rollidega, uute eesmärkide või kujunenud, arendatud kompetentsidega. 

Immateriaalne DNA on oluline!

Formaaalne organisatsiooni DNA on atraktiivne, kuna on nähtav ja kättesaadav – materiaalsus. Neid on lihtsam määratleda ja ka mõõta. Juhid arvavad tihti, et peale suuremahulisi muudatusi, mis on määratlenud organisatsioonile uued otsustusõigused, loonud moodsa struktuuri koos seda toetava stimuleerimis- ja info jagamise süsteemiga, et tulemused peaksid olema koheselt käegakatsutavad. Aga oodatud tulemus ei pruugi nii kiirelt tulla, sest eksisteerivad ka mitteformaalsed organisatsiooni DNA-d.

Kuniks me ei puuduta inimeste hinge, tavasid, käitumisnorme, mõtteviise, harjumusi, ei ole tulemused ja tehtud pingutused ideaalselt tasakaalus. 

Õigused otsustamiseks ja kanalid nende edastamiseks

Otsustamise õigused ja informatsiooni iseloom on tulemuse tõhususe jaoks kaks korda sama tähtsad, kui organisatsiooni struktuur ja motivaatorid. Kümned ettevõtted, kes on tugevad strateegia elluviijad näitavad, et informatsioonil ja otsustamise õiguste selgusele oli tugevaim korrelatsioon eduka tulemuse juures (54% ja 50% vastavalt). Struktuuri enda seos tulemusega oli 25 % peal. Ettevõtted, kes panustavad struktureeritud informatsiooni vahetusse alt üles ja ülevalt alla, lateraalselt, tagavad strateegia ja otsuste elluviimise palju suurema tõenäosusega. Informatsiooni levikut toetab alati isik ja õigus seda jagada, midagi otsustada. Üks karakteristikutega nõuab teist ja see tagab mõlema tugevuse. 

Mitteformaalsed tegurid muutuvad kui keskendud töötavale

Kõige parem moodus muuta tunnetuslikke [Informal] norme ja kohustusi, on kasutada neid endid liikumapaneva jõuna muutuse suhtes. Selle asemel, et tegeleda ettevõtte kultuuri ja käitumise otsese muutmisega, panusta lihtsalt olemasolevatele tugevatele karakteristikutele ja läbi nende on võimalik muuta tulemust ning seeläbi kultuuri. Oluline on näidata ka seost tulemuse ja karakteristiku vahel. See, mis töötab, peab olema nähtaval ja tunnustatud. 

Head tulemust ei saa peita

Muudatused jäävad tõenäolisemalt kestma, kui neid teha terviklikult. Muudatusi on mõistlik teha kogu ettevõttes või siis terves osakonnas, allüksuses. Informatsioon kõrvalfunktsiooni muudatustest peab olema teada kõikidele. Tootmine peab mõistma müügi muutunud reegleid ja vastupidi. Mida tõhusam on ühenduvus osakondade ja funktsioonide vahel, seda tugevam on muutus ja tulemuslikum elluviimine. Seda tugevam on positiivne karakteristik organisatsiooni DNA-s.

andres

Write a Reply or Comment