Strateegiline juhtimine ja strateegilisus

Strateegiline juhtimine ja strateegilisus

Tänaseks teemaks on strateegiline juhtimine, strateegilisus. Ehk isegi rohkem strateegilisus, et mida see nimelt tähendab? Loomulikult ei saa seda teha ilma targemate allikate abita. Seega teen seda toetatult ja viide allikale on siin: Harward Business Review (2011-02-08). HBR’s 10 Must Reads on Strategy (including featured article “What Is Strategy?” by Michael E. Porter) (p. 143). Harvard Business Review Press. Kindle Edition. 

Strateegiline juhtimine

Sisuliselt seisneb strateegiline juhtimine ja strateegilisus oma loogilises, omanäolises ja põhjendatud seostatuses, lihtsuses! Põhimõtteliste ja oluliste osade omavahelises lihtsas ja mõistetavas seoses. Aga seal on väike aga. See “lihtne seostatus on rohkem arusaadav inimesele, osalejale, kes tunnetab just selle omanäolise süsteemi terviklikkust ja detailide rolli süsteemis sees. Lisaks mõistab süsteemi ja detailide/osade/funktsioonide rolli keskkonnast tulenevalt ja ka keskkonna suhtes. 

Juba läheb keeruliseks! Kuidas seda siis lihtsalt seletada? Mida ma nimetan strateegilisuseks? Strateegiline juhtimine, strateegia ja strateegilisus omavad mitmeid keerukaid kirjeldusi, mis oma keerukuses näivad piisavalt ebamaisena, et sellest tõesti aru saada. Tavakasutajale ja ka ettevõtjale, juhile, võib see väga kergelt hirmutavaks muutuda. Ja kui me kord usume, et asjad on keerulised, siis küll nad selleks ka muutuvad. 

Strateegiline juhtimine ja strateegilisus on võrreldav ütlustega: “nagu rusikas silmaauku,” “nagu sukk ja saabas,” ja “nagu särk ja perse,” jne..

See näitab ilmselgelt omavahelist seost, sidet ja sobivust osadele. See on ettevõtte võimete, oskuste sobitumine nii tarnijate, töötajaskonnaga, vahenditega, oskustega, meetoditega kui ka klientidega, see on osav manööverdamine konkurentide suhtes, jäädes pikas perspektiivis siiski eelpool märgitud “särk ja perse” sobivuse raamesse. Et seda hoida ja saavutada tuleb teha mitmel tasandil erinevaid otsuseid ja tööd, järgida teatud põhitõdesid juhtimises ja süsteemsuses. Siit mõned peamised soovitused/alustalad juhtidele saavutamaks strateegilisust ja strateegia elluviimist: 

  1. Selgus otsustamise õigustes – tuleb määratleda, kes on otsuse omanik ja kes annab sisendid. See on olulisem kui formaalne struktuur. Otsustel on vaja omanikku, otsuse sisenditel on omanikud. 
  2. Informatsioonivoo projekteerimine – tuleb edendada juhtide külgsuunas suhtlemist ja võrgustike loomist. Ristfunktsionaalne suhtlus on strateegia juurutamise puhul äärmiselt oluline. Selle kaudu me saavutame integreerituse eelpool nimetatud põhjendatud ja seostatud “lihtsusele.”
  3. Motivaatorite ja stimuleerijate seadmine. See ei saa sündida varem, kui selgus otsustes ja info kulgemises. Sellega sammuga luuakse seosed soorituse ja premeerimise vahel ja see peab toetama infovoogu õiges suunas ning stimuleerima ristfunktsionaalset suhtlus eesmärkide saavutamise suunas. 
  4. Seejärel vii ellu muudatused struktuuris. Pane struktuur toetama otsuseid ja informatsiooni voogu. Ei ole pikaajalist kasu lihtsalt struktuuri muutmisest. Seda tehakse tihti kulude kokkuhoiu eesmärgil ja sellega saavutatakse ka lühiajaline edu, samas ei saa siit loota pikaajalist edu ilma eelpool loetletud sammude tegemiseta. 

Näiteks: Informatsiooni liikumise puhul tippjuhtkonda on oluline, et puuduksid filtrid ja et infokanal oleks vaba. Ettevõtted loovad tihti keerukaid otsustamise ja kinnitamise süsteeme, kus kesktasandi juhid peavad oma alluvate otsuseid üle kinnitama. See võtab olulise osa ajast, millega saaks organisatsioon tegeleda olulisemate konkurentsieeliseid loovate tingimustega. Selline kadalipp sisaldab signaali usaldamatusest ja võib piirata avatud suhtluse puudumise tõttu ka oluliste elementide arutelu. Näiteks projektid, mis silmnähtavalt ei too kasu, võidakse tippjuhi poolehoiu või meeleheaks „positiivseks“ pöörata. Seda kõike põhjusel, et puudub võrdväärne ja usalduslik, avatud arutelu või ka selleks vajalik aeg.

Strateegiline juhtimine – AEG

Jah AEG! Tegelikkuses ongi aja puudus eriti levinud põhjus, miks meie juhid ei jõua ja ei saa teostada avatud asjakohaseid arutelusid. Oluline on objektiivne tulemuslikkuse mõõtmine, siis ei jää domineerima tippjuhtide isiklikud prioriteedid „lemmik projektide“ hoidmise suhtes (kuigi vahel raporteeritakse ilmselget ebaedu). Inimesed ei ole alati objektiivsed ja subjektiivsed huvid võivad samuti esile tõusta. Selle vältimiseks on oluline ehitada üles kultuur ja süsteem, mis EI pidurda informatsiooni liikumist. 

Strateegiline juhtimine – lihtsad soovitused

  • Otsused värbamise ja premeerimise suhtes tuleb anda võimalikult otsestele juhtidele. Seda loomulikult seniks kuni nad püsivad ettevõtte raamistikus. See on oluline, et otsene juht annab viimase sõna värbamises oma meeskonda. Me tippjuhtidena saame luua raamistiku ja eeltingimused ning valikuteks piisava sõela, aga me ei saa teha lõplikku otsust. Sama on ka stimuleerimise ja premeerimisega – sellel on mõjutamise oluline roll ja me paraku kasutame seda, kui suunamise ja eesmärkide saavutamise tööriista. 
  • Tuvastage ja elimineerige topelt töö ja osalemine erinevates komisjonides, töögruppides. Ei pea liigselt osalema igas projektis. Tuleb osata valida ja otsustada, kes osaleb ja milles kaasa räägib. See on oluline koordineerimise, ressursside jaotamise ja ka otsustamise omaniku ja sisendite seisukohalt. 
  • Suruge mõõdikud alumistele tasanditele nii, et fookus ei läheks süüdlase selgitamisele vaid juurprobleemi tuvastamisele. Hästi tehtud mõõdikute süsteem ei näita vaid käivet kliendile vaid ka võtmeindikaatoreid, mis võisid sinnani viia (näiteks helistatud kõnede arv). Selle asemel, et tuhnida minevikus, suunatakse energia tulevikku ja tegeletakse pigem ennetamisega.
  • Tehke planeerimissüsteem kaasavamaks. Tuleb selgelt gruppidele näidata, et nende tegevused on seotud ja tulemused koostööst, varajasest initsiatiivist sõltuvad. JUST varajasest initsiatiivist ja koostööst sõltuvuses, see aitab elimineerida hilisemat raiskamist ja silo teket organisatsioonis. 
  • Suurendage keskastmejuhtide karjääri võimalusi, rõhutage lateraalse arengu olulisust ja kasu pikaajalises karjääris. Pakkuge arenemisvõimalusi lateraalselt enne, kui vertikaalset. See on pikem tee tipu, aga see on turvalisem nii töötajale, kui ka organisatsioonile – mõlemad on hiljem tugevamad ja otsused ning elluviimine tõhusam. 

Strateegiline juhtimine – avatud süsteem

Need on elemendid, mis määravad palju. Me võime olla head liidrid ja juhid. Meie järgijad hindavad meid ning tulevad järgi kuhu iganes me teed näitame. Siiski juhtidena on meie roll luua süsteem, mis elimineerib ja tasakaalustab ning vähendab isikust tulenevat mõju kogu organisatsioonile. Avatus, selgus, seostatus, sobivus, lihtsus – strateegilisus. Loomulikult tehes juhina isikukultust vähendavat süsteemset tööd, saame me seejuures alati liidriks jääda!

andres

Write a Reply or Comment